Bedrijven met een onophoudelijke drive om blijvend te willen verbeteren, blijken zeer succesvol in het bereiken van door henzelf geformuleerde doelen: processen verlopen soepeler, de tevredenheid van medewerkers is groter, klanten zijn enthousiaster en de financiële resultaten zijn beter dan ooit tevoren. Klaar?! Nee, klaar, ben je nooit, ook al lijken je doelen bereikt… stilstand is immers achteruitgang. In het streven naar een steeds hogere toegevoegde waarde voor klanten zijn er altijd aspecten die nog efficiënter, optimaler of meer gestroomlijnd ingericht kunnen worden.
Push of pull?
In tijden van Henry Ford werden auto’s gemaakt, zonder enige klantvraag en/of -wens. Er rolden auto’s van de productieband af in één kleur (zwart) en één model (T-Ford) in een door de fabrikant bepaald tempo. En ze voldeden aan de eisen van die tijd: een vervoermiddel van A naar B! Vandaag de dag is dat niet meer voor te stellen zo’n aanbodgestuurde keten: vrijwel alles wat wij willen kopen is in een schier oneindige keuzewaaier voor ons beschikbaar. En vaak ook nog eens met een korte levertijd.
Dat stelt de bedrijven die ons die producten willen verkopen voor grote uitdagingen. Gezien de grote onzekerheid en turbulentie in voortbrengingsketens, de onvoorspelbaarheid van de klantvraag en de beperkte beschikbaarheid van goedkoop kapitaal, is het aanhouden van grote voorraden geen adequate oplossing meer. Om daadwerkelijk toegevoegde waarde te kunnen realiseren, kan het ‘productieproces’ vaak pas worden gestart als er een klant in beeld is, inclusief duidelijke specificaties van zijn of haar wensen. We noemen dit ook wel vraaggestuurde ketens: geen productie zonder dat een volgende schakel in de keten erom vraagt. Produceren op klantvraag dus.
Door goed te luisteren naar de wens van de klant en zijn perceptie van waarde op de juiste wijze te interpreteren, kan elk proces zodanig worden ingericht dat vrijwel alleen waarde-toevoegende activiteiten worden ondernomen. Werkzaamheden die geen waarde voor de klant opleveren, worden vermeden of gereduceerd. Resultaat is een betere doorstroming: kortere doorlooptijden, minder onderhanden werk, een hogere productiviteit, lagere voorraden en hogere klanttevredenheid. Het lijkt bijna te mooi om waar te zijn. Maar het is geen sprookje, het kan echt!
Grote stappen, snel thuis…
In het streven naar perfectie wordt al snel duidelijk, dat het halen van dit doel een continu proces is. We dagen onszelf uit om alles wat we vandaag doen, morgen beter te doen. De lat van de ambitie wordt dus, net als bij een trap die tot in de hemel reikt, steeds weer een treetje hoger gelegd. Oftewel structureel en blijvend verbeteren. Belangrijk is om alle verbeteringen te borgen en te standaardiseren en om medewerkers voortdurend uit te dagen en inzicht te geven in nieuwe ‘spelregels’ zoals die door de omgeving worden opgelegd.
Waak er daarbij voor om de organisatie als maakbaar te beschouwen en alles voor medewerkers in te vullen en te bedenken. Die mechanistische benadering negeert de sociale instincten van de mens of frustreert ze zelfs. Afname van betrokkenheid en daarmee verlies van productiviteit is het gevolg. Zie je mensen als variabelen in een spreadsheet, dan weet je wat de logische consequentie is.
Gestructureerd en zichtbaar
Een gebruikte methodiek om problemen gestructureerd op te lossen is de zogenaamde Deming circle (gebaseerd op de verbetercirkel van de natuurkundige Walter Shewhart). In deze methodiek wordt een belangrijk deel van de tijd stil gestaan bij de formulering van de probleemomschrijving & analyse van de oorzaken (plan). De andere helft van de tijd wordt gebruikt voor de Do-Check-Act fase, waarbij een oplossing wordt uitgevoerd, getoetst aan gestelde randvoorwaarde en verbeterdoelstellingen, en de nieuwe werkmethode opgenomen wordt in bestaande procedures.
Visueel management is belangrijk om vorderingen, verbeterideeën en prestaties zichtbaar te maken. Via verbeterborden, die op en door de werkvloer zelf gevuld worden, is voortgang van initiatieven zichtbaar en kan kennisdeling met andere afdelingen plaatsvinden. Het op de werkvloer bespreken en inzichtelijk maken van voortgang op prestatie-indicatoren en verbeterideeën, maakt dat blijvend verbeteren tastbaar wordt voor elke medewerker van laag tot hoog binnen een bedrijf.
De mensen maken het verschil
Het oplossend vermogen ligt in de filosofie van blijvend verbeteren namelijk niet op het niveau van de directiekamer, maar op de werkvloer. De medewerkers daar zijn doorgaans prima in staat om problemen in een organisatie op te lossen. De directie faciliteert, stimuleert en ondersteunt en draagt op die wijze bij aan betrokkenheid van medewerkers. Betrokkenheid is een belangrijke voorspeller van de prestatie die iemand levert. Betrokkenheid is de motivatie van het individu om bij te dragen aan het succes van de groep (team/afdeling/organisatie).
Elke organisatie heeft haar eigen manieren van werken, samenwerken en aansturen. Die vormen de context waar het mentale systeem van een medewerker op reageert. Dat kan leiden tot geïnspireerde medewerkers of juist tot gedemotiveerde en gefrustreerde medewerkers. De effectiviteit van een systeem wordt bepaald door de mate waarin het aansluit bij de menselijke natuur. Hoe meer vertrouwen we de mensen geven, hoe meer we er voor terug krijgen in de vorm van betere prestaties.
Blijvend verbeteren bij BIG
Bij BIG vinden we blijvend verbeteren de normaalste zaak van de wereld. We hanteren een heel pragmatische aanpak om actief aan de slag te gaan met het realiseren van concrete verbeteringen in de praktijk. We gebruiken daarbij de principes van de LEAN-filosofie die we goed en praktisch bruikbaar vinden. We hebben er een aantal elementen aan toegevoegd en die mix van verbeterinstrumenten noemen wij ‘Blijvend Verbeteren’. Heel concreet en praktisch met teams aan de slag om het elke dag weer een beetje beter te doen volgens het principe van:
- Voordoen: we leggen het uit en doen het vervolgens voor
- Samen doen: de medewerkers doen het samen met ons
- Zelf doen: we medewerkers doen het zelf en wij ondersteunen
En hoe zelfstandiger de medewerkers worden, hoe minder wij hoeven te ondersteunen. Tot ze het gewoon helemaal zelf kunnen. Het is eigenlijk net als leren fietsen.
Literatuurlijst:
Succesvol LEAN , Vincent Wiegel & John Maes
Lean Thinking, James P. Womack & Daniel T. Jones
Scenario naar Lean, Niek Wijnands & Henk van den Boom
Toyota Kata, Mike Rother
Darwin voor Managers, Max Wildschut
